作者：曾剛
研究員、博士生導師，國家金融與發(fā)展實驗室銀行研究中心主任、中國社科院金融所銀行研究室主任。
來源：BRI觀察
交易銀行概念起源于歐美，從上世紀70年代開始，花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行等國際化程度較高的大型銀行率先開始這個領域的拓展，并逐漸成為其重要的戰(zhàn)略性業(yè)務模式和利潤來源。與傳統(tǒng)分散的產(chǎn)品、服務提供模式相比，交易銀行業(yè)務有如下一些特點：一是從產(chǎn)品導向轉向以客戶為中心，更重視為客戶創(chuàng)造價值；二是整合銀行資源，提供一站式服務；三是嵌入企業(yè)日常經(jīng)營，有很強的連續(xù)性，有助于提升客戶黏性；四是強調企業(yè)生態(tài)圈建設，是互聯(lián)網(wǎng)場景思維在企業(yè)客戶端的應用。
交易銀行發(fā)展的國際經(jīng)驗
交易銀行概念所涉及的產(chǎn)品、服務范圍相當廣泛，不僅有傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債表業(yè)務，也包括許多創(chuàng)新的中間業(yè)務； 既有線下金融服務，也有線上的金融服務；既有對核心企業(yè)的服務，也有圍繞核心企業(yè)展開的對其上下游中小企業(yè)的服務；等等。除此之外，交易銀行的業(yè)務流程也橫跨了銀行前中后臺的多個部門。所有這些，都對交易銀行發(fā)展提出了很多的挑戰(zhàn)，在客戶定位、產(chǎn)品體系建設以及組織架構方面，都需要有更為清晰的戰(zhàn)略。在實踐中，國際銀行業(yè)已作出了許多有益的嘗試。
交易銀行的客戶定位
從發(fā)展的歷程看，交易銀行業(yè)務起源于國際大型銀行對戰(zhàn)略型客戶服務的深化。一方面，市場競爭日趨激烈，對大型客戶的爭奪也日益激烈，銀行需要用更為基礎和全面的服務，來提高客戶黏性；另一方面，因為全球化的快速發(fā)展，大型企業(yè)客戶對跨境結算、現(xiàn)金管理等服務的需求日益增多，銀行有必要增強自身提供一攬子金融服務的能力，以適應客戶的需要。
目前國際大型銀行仍是交易銀行領域的主要參與者，而其目標客戶也以大型企業(yè)和政府為主。比如，德意志銀行環(huán)球交易部（GTB）就定位為世界范圍的企業(yè)和金融機構提供商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務；花旗銀行的交易銀行業(yè)務也主要定位為世界范圍的企業(yè)、金融機構和公共部門。近年來，隨著市場環(huán)境的變化，部分銀行（如德意志銀行）也開始加大對中小企業(yè)客戶的關注，以拓展客戶基礎，穩(wěn)定市場份額。
交易銀行的產(chǎn)品和服務
交易銀行業(yè)務覆蓋了企業(yè)在交易過程中可能產(chǎn)生的資金管理、融資提供以及風險控制等各方面的金融需求，具體的產(chǎn)品則包括支付結算、現(xiàn)金管理、供應鏈融資、貿易融資以及托管等。
摩根大通銀行的交易銀行業(yè)務歸屬于財務與證券服務部，是整個銀行集團的一級層次業(yè)務單元，主要服務于大型跨國公司與金融機構，涵蓋貿易金融、投資與證券服務三條業(yè)務線。摩根大通率先提出“一站式對公金融服務方案”，將服務對象向銀行和非銀行金融機構延伸，大大擴展了交易銀行的客戶范圍。
花旗銀行的交易銀行業(yè)務主要涉及企業(yè)資金和交易解決方案以及證券和基金業(yè)務等。其中，資金和解決方案為世界范圍的企業(yè)、金融機構和公共部門提供全面的現(xiàn)金管理、交易融資和服務。證券和基金業(yè)務的服務對象主要是機構投資者，給金融中介機構主要提供托管和清算服務。對大型跨國企業(yè)和政府則提供存款、代理和信托等服務。
交易銀行的組織架構
交易銀行產(chǎn)品、服務類型眾多，其業(yè)務流程也橫跨了銀行的前中后臺。要促進交易銀行的發(fā)展，必然需要組織架構的相應調整。在實踐中，不同的銀行做法也有所不同，主要可分為獨立利潤中心和非獨立利潤中心兩類。
獨立利潤中心的代表有德意志銀行、 摩根大通等。德意志銀行環(huán)球交易部是企業(yè)及投資銀行部（CIB)（該部門由企業(yè)融資業(yè)務部和環(huán)球金融交易業(yè)務部合并而成）下屬的二級業(yè)務單元。該部門擁有相對獨立的自主經(jīng)營權，對部門內的資源擁有相對獨立的支配權。
非獨立利潤中心的代表則有花旗銀行和匯豐銀行等?；ㄆ煦y行的交易銀行部（即資金和交易解決方案部，TTS）屬于銀行集團的第三級業(yè)務單元，設在機構客戶集團（一級業(yè)務單元）下的銀行業(yè)務部（二級業(yè)務單元），與投資銀行部、公司信貸部及私人銀行部并列。機構客戶集團下屬的另一個二級業(yè)務單元是金融市場和證券業(yè)務部，下設有固定收益部、權益部和證券服務部等。花旗銀行將交易銀行業(yè)務與投資銀行、信貸融資以及私人銀行等整合在同一業(yè)務部門，可以更好地滿足大企業(yè)和機構客戶的綜合需求。
交易銀行收益特征與貢獻度
交易銀行根植于商業(yè)銀行的基礎性服務，因此，雖然同屬公司金融業(yè)務的重要部分，但與投資銀行業(yè)務相比，有著不同的收益和風險特征：一是風險較低；二是資本占用較少；三是業(yè)務收入相對穩(wěn)定（因為收入類型更為多元化）。這些特征，與投資銀行業(yè)務正好形成了較好的互補。2008年國際金融危機之后，交易銀行業(yè)務穩(wěn)定性好的優(yōu)勢開始凸顯，為銀行應為危機提供了有益的支持。
從規(guī)模和收益情況看，德意志銀行的交易銀行收入占比較為穩(wěn)定，一直維持在10%左右。金融危機之后，繼續(xù)維持了較快發(fā)展速度，2015年交易銀行業(yè)務收入增長12.8%，利潤增長則達到22.19%，收入占比提高到了15.88%。花旗銀行交易銀行部為對公業(yè)務的存款余額貢獻約 66%，對整體存款余額的貢獻約為40%，收入占比則在10%左右。
對中國交易銀行發(fā)展的借鑒
過去幾年中，部分上市銀行紛紛宣布涉足交易銀行領域，并在組織架構、產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了許多探索和嘗試。從中國銀行業(yè)所處的外部環(huán)境來看，這種發(fā)展有其必然性。從企業(yè)角度看，越來越多的大中型企業(yè)認識資金管理集中的重要性，尤其是在穩(wěn)定供應鏈、降低融資成本和提高資金使用效率方面的作用，對相關金融服務的需求日益迫切。從銀行角度看，隨著利率市場化的不斷深入，銀行息差迅速收窄。
此外，第三方支付借助互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)圈的迅速崛起，對銀行的零售客戶基礎也造成了極大的沖擊。如何適應這種變化，以鞏固和拓展仍占據(jù)優(yōu)勢企業(yè)客戶群，成為銀行亟待解決的重要課題。以交易銀行為突破，通過高適配性的金融創(chuàng)新和服務提升，來適應新形勢下客戶需求的變化，自然也就成了部分銀行的重要戰(zhàn)略選擇。不過，從目前發(fā)展情況看，國內銀行在交易銀行領域的探索剛剛起步，還面臨許多的挑戰(zhàn)。
首先，交易銀行在短期內仍屬于小眾業(yè)務，還難以成為國內銀行業(yè)的主流業(yè)務。
一是服務的客戶對象數(shù)量較少。從國際銀行業(yè)的實踐來看，交易銀行主要針對大型企業(yè)、機構客戶和政府部門，數(shù)量眾多的中小企業(yè)涉及相對較少。這主要還是從盈利性角度考慮。盡管為企業(yè)提供一攬子交易金融服務是相對理想的狀態(tài)，但作為利潤較薄、主要靠規(guī)模獲取收益的業(yè)務類型，對中小企業(yè)提供交易銀行服務的收益可能相當有限。
二是開展這項業(yè)務的商業(yè)銀行數(shù)量較少。作為從企業(yè)交易衍生出的綜合性金融服務，交易銀行業(yè)務的基礎和核心在于銀行的支付結算能力。也正因為此，國際銀行業(yè)中，活躍在交易銀行領域的基本都是業(yè)務和網(wǎng)點遍及全球的大型銀行，鮮有中小銀行的身影。對國內銀行業(yè)來說，在這一領域具備核心優(yōu)勢的銀行也為數(shù)不多。
其次，發(fā)展交易銀行需要組織架構的優(yōu)化和產(chǎn)品服務的整合。盡管交易銀行所涵蓋的都是現(xiàn)有成熟的產(chǎn)品和服務， 但往往分割在不同的部門，有可能還歸屬不同的業(yè)務條線，難以對客戶形成真正的一站式服務。因此，要發(fā)展這項業(yè)務，必須通過各種資源的整合和管理體系的重構，來實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。從國際實踐來看，根據(jù)銀行的戰(zhàn)略選擇，交易銀行業(yè)務的組織架構各有不同。對于仍處在發(fā)展初期的中國銀行業(yè)，如何在保持現(xiàn)有業(yè)務運行穩(wěn)定的前提下推動交易銀行業(yè)務發(fā)展，是需要慎重考量的問題。從目前看，多家涉足此業(yè)務的銀行仍然是以產(chǎn)品整合為主，在組織架構調整上，仍保持著相對審慎的態(tài)度。短期來看，成立非獨立利潤中心的二級業(yè)務單元（歸屬于企業(yè)金融條線）是比較現(xiàn)實的選擇。
最后，結合國內環(huán)境與客戶特征，進行交易銀行業(yè)務模式的創(chuàng)新。在目前的實踐中，部分銀行提出要把交易撮合作為交易銀行的一類重要功能，即通過利用銀行現(xiàn)有的企業(yè)客戶資源，構建線上線下相互支撐的新型商業(yè)模式，配合海量的行業(yè)資源整合，通過有效的條件來實現(xiàn)企業(yè)交易的撮合，為銀行獲取更多的業(yè)務機會。國內銀行之所以提出這一思路，在一定程度上可能是受了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售市場中成功的啟示。這一模式，將銀行從傳統(tǒng)資金中介的角色，轉換到交易服務商的角色，具有較大的想象空間。但這一角色，也會對銀行提出更多的能力方面的要求，同時也會伴生新的風險
